Au début des années 1990, U-Haul, Ryder, Hertz-Penske et Budget ont mené une bataille féroce dans le secteur américain de la location de camions aux particuliers. U-Haul, longtemps le joueur dominant dans l’industrie, semblait être désavantagé. Avec sa flotte de camions plus ancienne, elle avait des coûts d’entretien plus élevés que ses concurrents, et elle facturait des prix inférieurs. À peine le seuil de rentabilité dans la location de camions, il semblait voué à tomber du leader de l’industrie au retardataire de l’industrie.
Mais les chiffres sur la ligne du bas racontaient une autre histoire. U-Haul était en fait l’entreprise la plus rentable du secteur, sa marge d’exploitation de 10 % étant bien supérieure à la moyenne du secteur de moins de 3 %. En fin de compte, en fait, le concurrent numéro deux,
Ryder, a abandonné l’activité de location aux particuliers, vendant sa flotte en 1996 à un consortium d’investisseurs.
Qu’est-ce qui explique le succès de U-Haul? Répondre à cette question nous oblige à prendre du recul et à examiner non seulement la stratégie d’U-Haul, mais aussi la structure de profit de son industrie. U-Haul l’a emporté parce qu’il a vu quelque chose que ses concurrents n’ont pas vu. En regardant au-delà de l’activité principale de location de camions, elle a pu repérer une source de profit importante et inexploitée. Cette source était le secteur des accessoires, comprenant la vente de boîtes et d’assurances et la location de remorques et d’espaces de stockage – tous les produits et services auxiliaires dont les consommateurs ont besoin pour terminer le travail qui ne fait que commencer lorsqu’ils louent un camion.
Les marges des locations de camions sont faibles car les clients recherchent agressivement le meilleur tarif journalier. Les accessoires sont une tout autre affaire. Une fois qu’un client signe un contrat de location pour un camion, sa propension à faire d’autres achats comparatifs prend fin. Il devient en effet captif de la société à laquelle il loue le camion. Parce qu’il n’y a pratiquement pas de concurrence sur ce maillon de la chaîne de valeur, l’activité accessoires bénéficie de marges très attractives.
Reconnaissant la véritable structure de profit de son entreprise, U-Haul a saisi les avantages du premier arrivé dans les accessoires. Par exemple, il a récupéré l’espace de stockage le moins cher dans des emplacements clés avant que ses concurrents ne puissent réagir, obtenant ainsi un avantage de coût considérable. Et, puisque le contrôle de l’activité accessoires était directement lié au volume de location de camions, U-Haul a délibérément maintenu ses tarifs de location quotidiens bas afin d’attirer de plus en plus de clients à qui elle pourrait vendre de plus en plus d’accessoires à forte marge. Ses concurrents, en revanche, fixent leurs prix de manière à maximiser leurs retours sur l’activité principale de location de camions.
La stratégie d’U-Haul a redéfini le secteur de la location de camions aux consommateurs, donnant à l’entreprise le contrôle d’une grande partie des bénéfices de son industrie. U-Haul a reconnu que même si les activités de location de base représentaient la grande majorité des revenus de l’industrie, les accessoires fournissaient une part importante des bénéfices de l’industrie. En élaborant une stratégie pour maximiser son contrôle sur le bassin de profit, U-Haul a finalement pu dicter les conditions de la concurrence au sein de l’industrie. Ses rivaux ont appris à leurs dépens une leçon précieuse : il existe de nombreuses sources de profit différentes dans toute entreprise, et l’entreprise qui voit ce que les autres ne voient pas – à savoir les pools de bénéfices qu’elle pourrait créer ou exploiter – sera la mieux préparée pour capturer une part disproportionnée part des bénéfices de l’industrie.
