Dans son nouveau livre, Zero to One : Notes on Startups, or How to Build the Future, le cofondateur de PayPal, Peter Thiel, affirme de manière agressive que l’objectif de toute nouvelle start-up devrait être de créer un monopole créatif. Il entend par là que les entrepreneurs doivent viser à créer un nouveau marché et en être le seul concurrent (pensez à Google dans la publicité par recherche). Il ne sert à rien de devenir un autre concurrent sur un marché encombré (pensez à la plupart des compagnies aériennes).
Thiel plaide avec force pour le rôle des créateurs dans les affaires, ces entreprises qui créent ce qu’il appelle des catégories d’abondance entièrement nouvelles » (voir cette adaptation du Wall Street Journal). Il oppose les créateurs à des concurrents indifférenciés qui se battent sans cesse (et gagnent peu ou rien) pour gagner un morceau d’une industrie statique. Dans notre langue, Thiel plaide pour le pouvoir des insurgés sur les titulaires, où le monde des insurgés consiste à créer de nouveaux marchés et celui des insurgés consiste trop souvent à diviser les marchés existants. Il écrit:
Alors pourquoi les économistes sont-ils obsédés par la concurrence en tant qu’état idéal ? C’est un vestige de l’histoire. Les économistes ont copié leurs mathématiques sur les travaux des physiciens du XIXe siècle : ils considèrent les individus et les entreprises comme des atomes interchangeables, et non comme des créateurs uniques. Leurs théories décrivent un état d’équilibre de concurrence parfaite parce que c’est ce qui est facile à modéliser, pas parce qu’il représente le meilleur des affaires. Mais l’équilibre à long terme prédit par la physique du XIXe siècle était un état dans lequel toute l’énergie est uniformément répartie et tout s’immobilise, également connu sous le nom de mort thermique de l’univers. Quel que soit votre point de vue sur la thermodynamique, c’est une puissante métaphore. En affaires, l’équilibre signifie la stase, et la stase signifie la mort. Si votre industrie est en équilibre concurrentiel, la mort de votre entreprise n’aura pas d’importance pour le monde ; un autre concurrent indifférencié sera toujours prêt à prendre votre place.
Pour les titulaires, bien sûr, c’est une vision sombre. Cela suppose qu’ils sont destinés à se battre bec et ongles pour un morceau de plus en plus petit d’un écosystème mourant. Quand ils demandent (comme ils doivent toujours le faire), où devrais-je placer le prochain dollar d’investissement dans mon cœur, en me battant pour le leadership ou dans un nouveau marché ? » il semblerait que la seule réponse rationnelle serait de traire l’ancien marché pour investir dans un nouveau.
Dans notre livre Profit from the Core , cependant, nous définissons le défi pour les opérateurs historiques différemment. Les données montrent de manière assez convaincante que la plupart des grandes entreprises seraient bien avisées de se concentrer sur la conduite de leurs activités principales vers le leadership du marché avant d’essayer de chasser le prochain nouveau marché. Mais ce qui est crucial, c’est ceci : à moins que ces opérateurs historiques n’apprennent à s’adapter en poursuivant une véritable innovation dans leurs activités principales, ils seront en effet confrontés à la banalisation de leurs offres. En l’absence d’innovation, ils ne peuvent acheter des parts de marché qu’avec des prix et des marges inférieurs, ce qui signifie qu’ils finiront par entrer dans une spirale descendante vers une prospérité sans profit.
C’est une leçon que trop de titulaires oublient. C’est également l’un des meilleurs exploits des insurgés lorsqu’ils réussissent à perturber les industries statiques avec des solutions innovantes. Bien qu’il existe des histoires extraordinaires d’opérateurs historiques créant de nouveaux marchés audacieux (Thiel, en fait, mentionne les antécédents d’innovation de Hewlett-Packard dans les années 1990), nous savons d’après la longue liste d’opérateurs historiques déchus, comme Kodak, Blockbuster, HMV, BlackBerry, Barnes & Noble et Nokia, ces grandes entreprises bien établies, perdent trop souvent le jeu de l’innovation (ou de la perturbation de l’industrie).
La vraie question est « pourquoi? Compte tenu de leur pouvoir de marché et de leurs ressources, les opérateurs historiques devraient être des teneurs de marché cohérents. Leur expérience devrait leur offrir plus d’informations sur les consommateurs, plus d’informations sur les acheteurs, plus d’informations sur les canaux, plus d’actifs, de meilleurs bilans, des niveaux d’expertise plus élevés, des talents plus nombreux et de meilleure qualité, d’excellents systèmes, etc. Si vous y réfléchissez, ils devraient pouvoir faire le tour des start-ups.
Ce qui gêne, bien sûr, c’est que de nombreuses grandes entreprises développent un état d’esprit en place. Nous l’avons crié sur tous les toits―plus une entreprise grandit, plus elle pense petite (voir ici et ici)―et Thiel donne vraiment vie à cela dans son livre. Les start-up voient le monde entier comme leur marché. Ce sont des insurgés en guerre contre les industries et ils sont déterminés à travailler au-delà des frontières du marché. Trop d’opérateurs historiques ont une distribution restreinte : ils définissent avec précision les secteurs dans lesquels ils sont en concurrence et essaient de dicter les règles du jeu sur chaque marché. Les insurgés sont sur le terrain en train de se battre. Les titulaires s’accroupissent derrière les murs du château, essayant de défendre ce qu’ils ont. Les insurgés pensent à un ou à deux, donc arrêter une activité et commencer la suivante est relativement simple (bien que pas indolore comme le soulignent continuellement Steve Blank et Ben Horowitz). Les titulaires pensent en millions d’unités, donc le démarrage et l’arrêt des activités impliquent de déplacer de nombreuses machines lourdes.
Plus important encore, les insurgés ont pour mission plus noble de créer quelque chose de nouveau et d’audacieux, de perturber les industries au nom des clients mal desservis. Les titulaires sont ces industries et, au pire, ils considèrent que leur travail consiste à lutter contre l’avenir et à protéger le statu quo aussi longtemps qu’ils le peuvent. L’état d’esprit actuel transforme la question centrale ou innovatrice en une question « ou » : nous concentrons-nous sur notre cœur de métier ou innovons-nous ? Tant qu’ils ne reconnaissent pas qu’innover pour renouveler le noyau lui-même est le défi central, les titulaires sont voués à la stase et, comme le soutient Thiel, la stase signifie la mort.
Il est important de noter que le point de vue de Thiel provient du monde du capital-risque et des start-ups, et cela colore sa vision des grandes entreprises. Mais il propose deux idées cruciales qui, selon moi, sont profondément pertinentes pour les opérateurs historiques : il exhorte les entreprises à restaurer leur foi dans la conception intelligente et dans les secrets non découverts.
Thiel soutient que vous ne pouvez pas vous adapter et répéter votre chemin vers un résultat transformationnel. Les grandes entreprises, dit-il, n’arrivent pas au sommet d’un processus darwinien d’adaptation sans fin et insensée. Ils sont le produit d’une conception intelligente, ce qui signifie qu’ils commencent par une grande idée transformationnelle et qu’ils vont ensuite de l’avant. Il en fait un cas extraordinaire auprès des start-ups, mais est-ce vrai pour les opérateurs historiques ? Nous pensons que c’est à moitié vrai.
Les titulaires, bien sûr, ne devraient pas être inconscients et doivent fonctionner avec une conception intelligente. Mais certains des nouveaux domaines de croissance les plus extraordinaires pour les opérateurs historiques surviennent après des années d’adaptation progressive autour du noyau. Le chemin n’est pas toujours parfaitement connu au départ, mais émerge au fil du temps après deux ou trois générations de mouvements adjacents. Lorsque Disney a produit Le Roi Lion, il n’avait pas l’intention de transformer le théâtre musical avec la pièce n°1 de tous les temps. La transformation était le résultat de plusieurs mouvements pour exploiter les personnages animés de l’entreprise sur plusieurs plates-formes.
Mais cela n’enlève rien à la perspicacité de Thiel ici. Les opérateurs historiques doivent également se définir comme de futurs décideurs en consacrant une part significative de leur temps et de leurs ressources à l’innovation pure. Au moins en théorie, qui parierait contre un opérateur historique qui peut combiner ses atouts substantiels et sa taille avec l’état d’esprit d’une start-up ? Comme Larry Page de Google, nous appelons ce mélange d’adaptation et d’innovation une stratégie 70-20-10 et nous l’explorerons en profondeur dans les prochains articles de blog. Nous examinerons également pourquoi, dans la pratique, les opérateurs historiques sont souvent si mauvais pour diriger les perturbations de l’industrie.
L’idée de Thiel sur les secrets est plus subtile : il soutient que la plupart des opérateurs historiques ne consacreront tout simplement pas le temps et l’espace nécessaires à la création de nouveaux marchés, car ils ont tendance à croire que la plupart des secrets concernant le service aux clients ont déjà été révélés. Les teneurs de marché croient encore aux secrets. Ils croient toujours qu’il existe des moyens radicalement nouveaux de résoudre les problèmes humains. Ils ont foi en des terres et des mers inconnues. L’état d’esprit des insurgés est l’état d’esprit de l’explorateur. L’état d’esprit actuel à son pire est un banlieusard.
Comme nous l’avons dit, il n’y a aucune raison fondamentale pour laquelle les opérateurs historiques ne peuvent pas être des teneurs de marché. IBM est passé avec succès du matériel aux services de conseil. De Beers a créé une nouvelle entreprise de vente au détail avec des partenaires extérieurs. Certains opérateurs bancaires historiques gagnent dans l’espace numérique Tout opérateur historique solide et en bonne santé a le potentiel d’être un innovateur audacieux. Le défi est d’apprendre à sortir de son propre chemin et de retrouver l’esprit de l’explorateur au cœur de la Founder’s Mentality®.
